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Le syndrome de l’expert dans la résolution de problème

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Êtes vous, vous aussi, victime du syndrome de l'expert le syndrome de l'expert ?

Lorsqu'une entreprise a un problème, souvent, elle est bloquée parce que l'expert qui pourrait le résoudre n'est pas disponible ou ne pourra venir que dans deux jours.

Par exemple, une machine est déréglée.

Il faut absolument que le fournisseur de cette machine envoie son expert pour la réparer sinon nous n'arriverons jamais à produire !

Cela parait excessif. Et pourtant, c'est une situation que j'ai fréquemment observée. L'exemple que je donne ci-dessus est tiré d'un cas réel. Tout le onde était sur que le problème était technique. L'expert (le technicien du fournisseur) est venu. Il a contrôlé. Tout était normal. Il est reparti.

Finalement, le problème a été résolu en changeant la machine...

Problème = technique ?

L'ennui; c'est que bien souvent, dans les entreprises, on essaie de résoudre rapidement le problème (avec, par exemple, la méthode des 5 pourquoi), sans forcément aller plus loin, et on se reporte très rapidement sur l'expert.

Cela pourrait pourtant être souvent évité avec une approche différente de la résolution de problèmes.

Un souci fréquent (dont nous parlons d'ailleurs dans notre article sur le bon usage du diagramme d'Ishikawa), c'est que quand un problème survient, on se concentre très rapidement sur les aspects techniques. Et la technique, dès que ça devient pointu, ça demande l'intervention d'un expert.

Ce n'est d'ailleurs pas limité à l'industrie. Pensez aux logiciels dans les bureaux. Très rapidement, le service informatique, voire le fournisseur du logiciel, est impliqué.

Mesure préventive

Il est difficile de sortir du syndrome de l'expert après coup, une fois que le problème est survenu et est classé comme technique, car cela nécessite d'avoir une culture de la résolution de problèmes intégrée dans l'entreprise à tous les niveaux.

Oui, cela commence tout en haut, avec les dirigeants.

Le syndrome de l'expert est en effet favorisé par une direction et un encadrement qui sous-estiment les capacités de résolution des troupes sur le terrain. Même inavouée, il y a une tendance à considérer qu'employés et opérateurs ne sont que des exécutants.

Pourtant, qui passe ses journées au contact des problèmes - et de leurs causes ? Les dirigeants, les cadres, l'expert, ou bien justement les employés et opérateurs. Ce sont ceux qui, toute la journée, sont face à la machine, ceux qui voient les multiples petits problèmes, qui bien souvent vont avoir des idées pour les éviter. Ce ne sont d'ailleurs pas forcément des solutions techniques complexes. Parfois, elles sont organisationnelles ; parfois c'est le process qui va être légèrement modifié ; parfois ce sont les conditions environnementales qui doivent être mieux contrôlées...

Mais pour développer cette culture de la résolution de problèmes à tous les niveaux, il faut que la direction apprenne à faire confiance à l'intelligence, tant individuelle que collective, de ses employés et opérateurs.

Systématiser : 1ère étape

Pour cela, il faut aussi mettre en place un système qui favorise la résolution des petits problèmes régulièrement, continuellement, là où ils surviennent, quand ils surviennent.

Cela commence par l'assurance que tout le monde comprend ce qui définit un problème. Un problème est un écart à un standard attendu (niveau de production, niveau de qualité, nombre de dossiers traités, etc).

Si tout le monde comprend bien cette définition, tout le monde devient potentiellement un détecteur de problème. Les problèmes peuvent ainsi être repérés par tous dès qu'ils surviennent, et avant d'avoir atteint des proportions excessives.

La première étape est franchie

Systématiser : 2ème étape

Il faut maintenant apprendre à solutionner au moins une partie de ces problèmes.

Non, ce n'est pas du travail en plus, mais au contraire, du travail en moins ! Quand les problèmes sont identifiés et pour une bonne partie résolus alors qu'ils étaient encore peu impactants et gérables, dès qu'ils sont apparus, tout le monde gagne du temps.

Les plus petits problèmes ne bloquent plus les équipes. Si à la survenue d'un problème, on arrête tout en attente, par exemple, d'un superviseur, on perd du temps sans pour autant contribuer à sa résolution.

On retrouve là le syndrome de l'expert, d'ailleurs, en interne (j'ai un problème je ne peux pas le résoudre), l'expert étant le superviseur ou la maintenance.

Bien entendu, il faut poser des garde-fous, et bien fixer les règles d'escalade, mais en valorisant la capacité de résolution des problèmes par nos troupes sur le terrain, nous rendrons les journées plus agréables et efficaces à tous les niveaux.

C4.U.R.E.S.

C'est ce système que nous avons formalisé.

C'est un système simple, que nous avons maintes fois utilisé lors de nos missions de consultance auprès de dirigeants d'entreprise.

Nous avons toujours cherché à éviter, tant que possible, de résoudre les problèmes à l'écart du terrain, entre expert (que ce soient des experts techniques ou méthodologiques), en mettant quelques post-it sur un mur, et en oubliant la parole de ceux qui sont aux contacts de ces problèmes.

Dans certains cas, en effet, le problème devenait plus large et nécessitait une approche plus sophistiquée, en salle. Mais la plupart du temps, jusqu'à 80% des cas, les problèmes pouvaient être résolus directement sur le terrain, avec les équipes du terrain.

Ce système simple, nous expliquons comment le mettre en oeuvre, étape apr étape, dans notre formation pratique Mettre en place les C4.UR.E.S. qui résolvent pour de bons les problèmes.

Oubliez l'expert

Le point important, c'est qu'il évacuer l'expert de tout ce système de résolution de problèmes aussi longtemps que possible. Il interviendra lorsque nous aurons identifié une cause vraiment technique, qui nécessite une connaissance pointue.

La plupart du temps, cependant, nous nous rendrons compte que la cause (et la solution), n'est pas technique, mais environnementale, ou bien qu'il s'agit d'une mauvaise qualité de matière, ou bien de qualité d'information, ou bien d'organisation, ou bien de process, ou même simplement de formation...

L'expert, considéré trop tôt dans le processus de résolution de problèmes, coûte cher et n'apporte pas forcément les solutions espérées. Alors, en prévision, développez la culture de la résolution de problèmes dans votre entreprise, à tous les niveaux dès aujourd'hui.

Mettez en place un système.


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